ロゴ専門
デザイン会社

こんにちは。





ロゴ作成専門ビズアップ 津久井です！
https://www.biz-up.biz









暑いですね。



東京は昨日今日と
少しだけ暑さが和らぎましたが、



先週の土日あたりは暑さのピークで
サッカーのコーチをしていたときも
結構しんどかったです。



具合が悪くなる子どももいました。



そして今週末は
台風が本州を直撃の予定です。



暑さと大雨とで
今年の夏はちょっと暴力的ですね。



明日はサッカーチームの夏のイベントですが
おそらく台風で中止でしょう。



実はすでに一度雨で中止になっていて、
それでも夏のイベントは子どもたちのために
やってあげたいね、と急きょきまった明日の企画。



なのにまた中止。。。せつない。



ここでビズアップのお盆の休業について
先週もご案内しましたが今週もお伝えします。



８／１３～８／１７とさせていただきます。



その前後が土日ですから、
実質は８／１１～８／１９までとなります。



基本的には９連休はとらない主義でしたが、
今年はいろいろ考えて試してみようとなりました。



仕事のほうではお客さまに
ご迷惑をかけないよう最善を尽くしますが、
また各担当からも改めてご連絡させますが、



「ロゴをお盆前までに完成させたい！」
「お盆前に名刺が切れそう！印刷してほしい！」



などなどがありましたら、
どうぞお早めにご連絡くださいませ。



さて、
２ヶ月くらい前のメルマガで
ある本を紹介しました。



帯にこんなことが書いてある本です。



（社長は）
・現場に口を出さ「ない」
・結果重視！プロセスは一切評価し「ない」
・社員はほめて育て「ない」
・部下と一緒に飲みに行か「ない」
・部下のモチベーションなど気にし「ない」



いかがですか？
強烈ですよね。



これは今話題の株式会社識学という会社の
安藤社長という方が書いた本です。



実は先日、
この識学のセミナーに
参加する機会があったので、



本日はそのお話を
シェアしたいと思います。



というわけで
今日は組織のお話です。



●
まずは本の（以前のメルマガの）おさらいから。



識学は「意識構造学」の略で、
株式会社識学さんが考えて
そのまま社名にしたものだそうです。



意識構造学とは
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
人は思考の癖を持っており、
それが、誤解や錯覚を発生させ、行動を阻害します。


さらに、
組織内で誤解や錯覚が複雑に絡まった結果、
組織のパフォーマンスを大きく阻害します。


識学は、ヒトの意識構造を対象に、
徹底的に臨床を繰り返した結果、
誤解や錯覚の発生要因と
その解決策を解明しています。



そのため、
識学を日々の行動や制度に反映することで、
誤解や錯覚のない組織が構築され、
パフォーマンスを劇的に改善することが可能です。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
（株式会社識学 ホームページより引用）



というものです。



本の目次には



・社員のモチベーションに気を配るのをやめる
・がんばっている姿をほめるのをやめる
・過程、プロセスを評価することをやめる
・チャレンジする姿勢を評価することをやめる



などなど、
それなりに強烈な言葉が書かれています。



これは、



・社員がダメだから会社がうまくいかない
・社員を大切にする必要はない



といった印象を持ってしまいますが、
あくまで本を売るために戦略的に
こういう言葉のチョイスがされています。



基本的に組織がうまくいかない原因は、



・リーダーと社員の認識のズレ、それを生む誤解、錯覚



だそうです。
もちろんその状況をつくりだしているのは
社長以外の何者でもありません。



組織運営に苦慮し、
誤解や錯覚を多く発生させている会社の社長の特徴は



・一人の人間として社員から好かれたい、人気者でいたい
・そのために、社員の要望にできるだけ耳を傾ける
・社員が喜ぶようなイベントもたくさん開く
・社員に寄り添い、それぞれの悩みを社長自ら聞いてあげる
・それが「会社の成長につながる」と思っている



だそうで、



「社員から好かれたい、人気者でいたい」



という思いが自らの判断を狂わせていないかを
振り返って見る必要があるといいます。



超耳が痛い。。。（油汗）



「感情で動く部下は、感情で動かなくなる」
とも本には書いてあります。



・ひとりの人間として腹を割って話し、情熱的に語り合う
・そうすれば部下もすべてをさらけ出してくれる



こういった感情に配慮した組織運営は
NGなんだそうです。



なぜなら、
そういう部下を何人まで対応できるのか、
という問題があるからです。



前提として人間というのは残念ながら
「感情で動く人は感情で動かなくなる」
という生き物のようです。



なので、
組織の人数が増えて一人あたりへの対応が薄くなると、



・あの社長は変わった
・昔のような熱さがなくなった
・昔の社長のほうがひとりの人間として好きだった



という評価を部下がするようになり、
さらなる誤解と錯覚を生んでしまうことになります。



うーん、めっちゃ思い当たる節がある。



伸びる会社は「これ」をやらない！
ーー株式会社識学 代表取締役社長 安藤広大著ーー
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●
ここからはセミナーで聞いたお話。



「誤解と錯覚」とありますが、
これには２種類あるそうです。



１．事実との誤解錯覚
２．相互間の誤解錯覚



社員がする
「事実との誤解錯覚」の代表的なものが



・給与をもらう
↓
・サービスを提供する
↓
・お客さまから対価をもらう



というもので、
本来であれば



・サービスを提供する
↓
・お客さまから対価をもらう
↓
・給与をもらう



でなければなりません。



セミナーではこれを
狩猟採集時代の例をもって説明していました。



太古の昔、
マンモスを食べていたときは



・マンモスを狩る
↓
・マンモスを食べる



でした。



「狩る」という有益性を発揮しつづけない限り、
「食べる」という有益性を得つづけることはできません。



しごく当然のことです。



これと同じで労働は目的ではなく
有益性を得るための手段でしかありませんが、
そこを誤解、錯覚してしまう人が多い。



自分が発揮している有益性よりも
もらっている有益性のほうが
高くなってしまっているわけです。



もっともこれは社員のせいというより
日本の風潮のせいのような気もします。



全員がレギュラーでなければ
ならない会社運営において
補欠の意識のままで扱いや給与だけはレギュラー、
など本来あってはいけないことです。



スポーツに例えれば
戦力外通告など当たり前の話ですね。



それにしてもなぜこのような
誤解錯覚が発生してしまうのか？



これは「マイナスの評価」を
きちんとしていないことから起こるそうです。



「マイナスの評価」とは、
目標の達成がなされなかったり
組織のルールを守らなかったときに
しっかりとマイナス点をつけることです。



マイナス評価がないと
自分の有益性（が低いこと）を
認識できない社員になってしまいます。



さらにはマイナス評価をしないと、
給与以上に何かを与えないとがんばらない
社員が生まれてしまうそうです。



「給与以上の何か」の代表格が
「モチベーション」というやつです。
識学では諸悪の根源くらいの表現がされています。



そして何も与えられないと社員は
それを「やならくてよい」と誤解錯覚してしまう。



アメリカの大手企業は



オフィスがきれいで、
クリエイティブで、
福利厚生が充実していて、
働き方が自由で、
社員を大事にし、



それにより業績を上げていると
ネットなどでもニュースになっています。



しかし、
アメリカの企業は結果を出せなければ
会社にいられないという前提があるため、



つまりマイナス評価があるため、
与えられるとさらにがんばる人が多いわけで、



日本の場合はマイナス評価が曖昧なため
与えられなければやらなくてよいと
錯覚してしまうということなんだそう。



そうならないために重要なのが
管理者による部下の結果設定と評価
（特にマイナス評価）です。



２つめの「相互間の誤解錯覚」は
もう少し簡単な話で、



「どうすれば甲子園に行けるか？」



という質問を例に挙げていました。



東京の人に聞くと



「一生懸命野球の練習をして云々かんぬん」



と答えるそうですが、
関西の人に聞くと



「梅田から阪神電車に乗って・・・」



となるそうです。



これはわかりやすい例ですが、
仕事の現場ではもっとわかりづらい
この種の誤解があるでしょうね。



ちょっとした行き違いではありますが、
これら相互間の誤解錯覚は目標、目的達成の
大きな阻害要因となるそうです。



これら相互間の誤解錯覚の
解決策の代表的なものが、



会議やミーティング、合宿などで
コミュニケーション（相互間の答え合わせ）を
増やすというもの。



しかしこれは
それだけロスタイムが多くなる
ということと同義です。



なのでそれよりも大切なことが



・共通のルールを認識させる
・しっかりとルールに従わせる



ということになるそうです。



言い換えるならば、
リーダーの仕事はルールを決めて
部下に従わせること。



ただし
共通のルールの中に入れない人は
仲間はずれになってしまい離職してしまう、
という側面も持っています。



「位置ずれ」状態というものです。



●
なぜ社員は会社を辞めるのか？
というのも識学的には答えがあるそうです。



１．位置に付帯された姿勢のルールに管理（徹底）がない
２．目標が不鮮明
３．結果に対する評価・吟味がなされていない



の３つがその代表的なものだそうです。
２と３はなんとなくわかりますね。



今日は１について
説明してみたいと思います。



・位置に付帯された姿勢のルールに管理（徹底）がない



ってちょっと分かりづらいですよね。



そのため、
まずは「位置ずれ」という
言葉について説明します。



「位置ずれ」とは、
そのコミュニティ（会社なりなんなり）にいるのに
外にいる立ち位置でコミュニティを評価してしまうこと。



簡単にいえば
そのコミュニティの悪口を言ったり、
コミュニティにとって不利益になる
ことをすることです。



このような行動は
自分の評価も大きく下げることになるのに
位置ずれしている人はなかなか気づけないそう。



そもそも
自分の家族というコミュニティの
悪口を言う人はほとんどいないし、



仮に悪口を言ったとしても
別の人から家族の悪口を言われると
悪く言われたことを急に起こったりする
（＝位置ずれがもとに戻る）のに。。。



実は所属するコミュニティと
そこにいる個人の評価は連動します。



「大企業にいる人は優秀」
「不祥事を起こした会社にいた人は問題がある」



などと人は考えてしまいがちだからです。
心理的にそうなってしまうそうです。



「そんなことないだろ」



と思うかもしれませんが、
たとえばFacebookで有名人と
一緒に食事している写真をアップしている人を



「すごいなー」



と思ったりすることはよくありますよね。
これです（ブランディングのひとつでもある）。
所属コミュニティとそのコミュニティの評価で
コミュニティにいる人の評価は確実に変わります。



なので、
人は自分のコミュニティの看板を
磨き続けなければならならず、
これは逃れられないことなんだそう。



コミュニティの評価が上がれば
最終的に自己利益につながります。



会社というコミュニティの
市場からの評価が上がれば
利益が増えて自分の給料も増えます。



看板を磨きつづけることと
自分のメリットが連動する状態をどうつくるかが
組織側からしたら大切なことになります。



もし仮に
コミュニティから外したい人がいたとして、
それはコミュニティのルールを守らない人なはず。



ルールが明文化されているいないにかかわらず、です。
暗黙の了解みたいなものって確かにありますね。



つまり
「同一コミュニティ下」というのは
取りも直さず「同一ルール下」ということです。



したがって、
位置ずれの人をもとに戻すには
ルールをきちんと再認識させなければ
ならないということになります。



ここで組織運営上、



・ルールの設定
・ルールの管理徹底



が重要になってくるわけです。



しかし、
ルールには守れるものと守れないものがあります。



たとえば、



「毎月必ず〇〇円の目標額を達成せよ」



といったことをルールとすると、
そのルールを守りたくても守れない人が
でてきてしまいます。



そこで、
「ルールは２つに分ける」という方法を
取るとこれが解決します。



その２つのルールとは



１．姿勢のルール
２．行動のルール



です。




「姿勢のルール」は
意識さえすれば誰でもできるものです
（挨拶や掃除、遅刻しない、服装などなど）。



「行動のルール」は
人によりできるできないがあるものです
（売上、利益を上げる、技術面などなど）。



これらが微妙に入り交じるものもあります。



たとえば
納期を遅らせないように仕事するのは
それなりのスキルが必要な「行動のルール」です。



その人の能力によって納期が
遅れてしまうこともあります。



それでも納期が遅れそうになる前に
事前に上司にそのことを報告するのは
「姿勢のルール」です。



クレームが起きたときに
包み隠さず上司にすばやく報告するのも
「姿勢のルール」です。



・位置に付帯された姿勢のルールに管理（徹底）がない



というのは、
そのコミュニティにいる限り守ってほしい
姿勢や態度のルールが明文化されていなかったり、



されているにも関わらず守らない人に対し
きちんと守らせる管理機能がないことです。



つまり平たく言ってしまえば、



・（姿勢の）ルールが徹底されていないと人は辞める



ということなんです。



これ、
イメージとしては逆ですよね。
ルールが厳しいと人は辞めてしまう、
というのが一般のイメージではないでしょうか。



でもそれこそが「誤解・錯覚」というわけです。



「結果さえ出していれば何でも良い」



という会社もありますが、
このような「行動のルール」だけを
ツメツメにする会社は部下が不条理を感じるそうです。



「不条理を感じる」とは
自分のルールと相手のルールが
違うと感じるということです。



これを意識上強く感じると、
コミュニティのルールを正しく
認識できなくなり（しようとしなくなり）、
コミュニティから位置ずれを起こし辞めます。



不思議です。



結果さえ出していれば何でも良い、は
一見自由でやりやすそうなのに、
そのほうが人が辞めるとは。。。



しかし、
「姿勢のルール」には難しい側面もあって
実は守らなければいけない理由があまりない。
価値観の問題に近いからです。



たとえば
挨拶がきちんとできないと
利益が減るかというとそうとは限らない。
直接的、論理的には説明できません。



それでも「姿勢のルール」は
守らせなければならなりません。



「姿勢のルール」を守らなくてもいい、
ということは自分の価値観やルールで
コミュニティに所属して良いということです。



でも、
「同一コミュニティ下」＝「同一ルール下」ですから、
実際にはそのような状況は成立せずバラバラになります。



極端な例でいえば
「遅刻できなければ辞めます」
「挨拶させられるならば辞めます」という人を
許容することになってしまいます。



コミュニティに属せば
当然ながら個人にとって不利益になることも
ルールによってはあります。



それでも
それを守らない状態を放置するのは
組織崩壊を招くおそれがあるので
やってはいけないということです。



そしてさらにやってはいけないのは、
はみ出した人に合わせにいって
しまうこと（特別扱い）。



これをやる人は意外と多いそうです。
特に中間管理職に多いそう。



私もちょっと思い当たる節があります（汗）。
そして特別扱いした人間は恩を感じるどころか
組織を壊す方向に心が向いてしまうのも
経験則的に感じます。



正確には組織を壊すというよりも
組織のルールを自分の価値観に合うものに
塗り替えようという感じでしょうか
（そんなのほぼ乗っ取りですね）。



はみ出している人には
とにかくコミュニティのルールを認識させる。
たとえば毎日夕礼をして進捗を確認するなど、
それを仕組み化まで落とし込む。



歴史を紐解いても、
国をつくった、革命が起きて政権が変わった、
などの後にはまずはじめに法律ができます。



そしてその法律の中に守れないもの
（行動のルールのほう）はありません。



最近メディアによく出演する
青山学院大学の陸上部の原監督は、
監督になったときに真っ先にこの
「姿勢のルール」をつくったそうです。



さて長くなってきたので最後にしますが、
「姿勢のルール」は曖昧では逆効果になってしまう
というのが注意点として挙げられます。。



たとえば、



「笑顔で挨拶」
「大きい声で挨拶」
「清潔な髪型」



などなど。
これらは個人の主観によってしまい
明確に定義づけできません。



ルールというのは
「その広さは問わないが明確さは問う」。
ということらしいです。



それにしても
なぜ曖昧なルールはダメなのでしょうか？



曖昧なルールを受け取った社員は
それを上司としての指示ではなく
個人の感覚だと認識してしまうそうです。



すると
「尊敬できる人の言うことだけ聞く」
「尊敬できる人の感覚だけ信じる」
という現象が起こってしまうんですね。



なのでルールは
「完全結果」でなくてはならなりません。



「完全結果」とは◯×で判断できるもの。
逆に「不完全結果」は定量化できないもの。



「１０ｋｍをがんばって走る」



とかは不完全結果です。



「普通は」
「常識的には」



という言葉を使うとき、
ほぼ１００％不完全結果の指示となると
思っていいそうですよ。



社員が使う



「注力します」
「強化します」



などもNG。



「完全結果」で話すのはものすごく頭使います。
なので逆に言えば頭を使うトレーニングにも
なりますよね。



さて、
いかがでしたでしょうか？



論調として、
「社員が誤解している」
「だから社員が悪い」というイメージの
文章になってしまっていますが、
そこは主題ではありませんので悪しからず。



誤解錯覚ということでいけば
経営者として誤解錯覚していたことも
あるのではないでしょうか。



特に
「ルールがなければ人は辞める」
といったあたりなど。



私自身はルール嫌いなところもありますが、
ルールがないことで至ってしまう状態のほうが
よっぽどしんどいので、



やはりしっかりと
ルールをつくりこもうと感じました。






今回はここまでです！





津久井







好評いただいてます。
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投稿者プロフィール

津久井 将信

ロゴ専門デザイン会社ビズアップを2006年に創業。

かつてバンドで大手レコード会社よりCDリリースするも、大事なライブ当日にメンバー失踪、バンドは空中分解。その後「社長になりたい」と思いすぎてヨメの出産５ヶ月前という非常識なタイミングで、各方面から非難を受けながらも独立、5ヶ月でビジネスを軌道に乗せる。

2009年から毎週書きつづけているコラムでは、ブランディングやデザイン、クリエイティブについてかなり独特な視点で切り込む。レインボータウンFMでパーソナリティも務めている。

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